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谈谈生态合作伙伴的管理体系

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当产业结构发生非连续的变化、跨界融合成为主旋律时,生态发展和互生共赢显得更为重要。做to B服务,有效管理合作伙伴,与合作伙伴齐头并进非常关键。

谈谈生态合作伙伴的管理体系

当前中国具有数字经济快速发展的巨大空间和优越条件,国内市场体量庞大、可观的年轻网民、政府的大力支持和参与等,已形成由若干数字化巨头引领下超越现有系统的数字化系统,整体呈现出一派欣欣向荣大有可为的市场趋势。而To B服务市场的布局,早已不是一个新话题。

做什么产品,怎么做才能符合客户预期;做出来后又该如何交付到客户手中,引导客户从购买产品向购买服务过渡,然后在此基础上为更多的客户提供服务呢?

搭建生态合作伙伴框架,似乎已是箭在弦上。

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最近几年,在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、客户对一体化解决方案的期望越来越高的背景下,产业边界逐渐模糊,跨界合作与价值共创成为潮流,使商业生态圈成为炙手可热的概念。

想要在新的商业环境下乘风破浪,还要善于连接外部资源,优化企业所在的商业生态圈。通用的底层基础设施,百花齐放的应用层,即便在当下零和博弈的竞争态势中,每家厂商依旧都在期待着分一杯羹。原来赢者通吃的超级马太效应,将转变为利益共享、合作共赢。

而生态视角下的企业优势和利润来源,背后的假定不再是零和博弈、你输我赢。它强调共赢——把饼做大,形成共生、互生和再生的利益共同体。不追求为我所有,而是为我所用,有效地与外部资源发生连接。

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注释:五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,用于竞争战略的分析。五力分别是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。

我们已经迎来了数字经济全面发展的新契机。在线上线下深度融合、万物互联的情境下,生态战略也成为商业世界的主流,企业也逐步从平台战略向生态战略转型。都说把另外半条命交给合作伙伴,听起来我们和合作伙伴已经达成了一种血浓于水开放共生的境界。

那么现实情况是,怎么招募到合适的合作伙伴?如何培养合作伙伴的产品理解力和技术水平?合作伙伴的管理政策怎么定?如何保障合作伙伴资源池的动态运行?奖惩措施、保障机制又是什么?在销售全生命周期中,究竟我们该如何与合作伙伴打好组合拳确保项目的有序落地呢?

在谈合作伙伴管理之前,我想先分享一张图:

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先来看图说话。当t<t0时,关系从0开始建立,此时维护关系的重要性高于任务的推进情况,若关系无进展,则任务的关注度较低。打个比方,当我们初次拜访客户,在基础的客户关系和合作模式尚未建立的时候,没有人会分心去关注你要解决什么问题。

当t>t0时,人们更倾向于将目光聚焦于任务的推进而非关系的维护。举个例子,对于你熟悉的朋友,当一方有事相求,你可能更多地会去关注这个事情本身如何解决,而不是拘泥于你俩之间的关系。

不难看出,t0就是这个分界点。我们的目标就是,尽量缩短t0,尽早到达P值,步入productive zone。

同样的,每个公司与合作伙伴的关系也是如此,只有当我们和合作伙伴建立起稳定的合作关系后,才能对双方的服务协同和任务推进施加一个有效的正向作用力。

那么,究竟如何构建与合作伙伴的良性、可持续发展的关系呢?

解决这个问题前让我们先来了解下合作伙伴吧。业内针对合作伙伴的类型众说纷纭,这里我想谈的是三种类型:服务商、经销商、独立软件开发商(ISV),对于每种类型的合作伙伴定义在此按下不表。

下面我从服务商的角度来阐述下如何搭建服务商生态合作体系。

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